查看详情>> 一、绩效管理中常见问题与解决之道 绩效管理体系的认识与探讨 绩效管理的可能出现的状况 企业目标与绩效管理的六步循环 如何建立科学有效的绩效管理体系 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理实践中面临的问题与对策 绩效管理面临的制度问题及对策 绩效管理面临的技术问题及对策 绩效管理面临的观念问题及对策 绩效管理面临的系统问题及对策 绩效管理面临的认识问题及对策 绩效管理中的角色与职责 高层管理者在绩效管理中的角色与职责 中层管理者在绩效管理中的角色与职责 基层员工在绩效管理中的角色与职责 人力资源部在绩效管理中的角色与职责 二、绩效管理前的核心工作 进行科学的工作分析，梳理部门职能及岗位职责 工作分析程序的步骤与方法 编写职位说明书的基本原则 如何作职位职责描述 职位描述内容 职位说明书编写的实例探讨 建立计划目标管理体系 作绩效计划的前期准备 制定计划管理体系程序文件 计划目标设定技巧 分解目标 设计与绩效考核互动的薪酬体系 将薪酬结构拆分 将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩 根据考核结果调整薪酬升降级 设计科学的绩效管理工具 确定绩效战略及绩效管理模式 设计考核内容 设计考核标准 制定考核流程 制定考核原则 设计奖惩制度 打好广大群众支持与推动的基础 培训先行（解决思想问题） 召开绩效考核动员会 案例:S公司员工绩效合同签定大会 绩效管理培训的策划与实施 绩效管理培训需求调查 绩效管理培训课程设计 制定绩效管理培训计划 实施绩效管理培训计划 三 、平衡计分卡与KPI的综合运用 平衡计分卡的实际应用 依据平衡积分卡设定企业的绩效目标 基于平衡记分卡的关键成功因素确定 如何将关键成功因素分解为关键业绩指标 KPI的实际运用 建立KPI指标体系的两条主线 建立KPI指标体系的三种方式 提取关键绩效指标的方法 公司级KPI的设计 部门级KPI的设计 职位级KPI的设计 指标权重确定的关键点 定量与定性指标评价标准 确立适合企业的绩效模式 四、绩效考核后的核心工作 绩效考评结果的统计与分析 考评结果的总体分布如何 考评的履行情况如何 通过统计分析，发现了哪些问题 考评结果的应用分析 绩效考评面谈 如何准备工作绩效考核面谈 考核面谈反馈内容 绩效面谈的技巧 绩效考评结果的评估与运用 工资调整 奖金分配 晋升调配 职位置换 教育培训 激活沉淀 个人发展 绩效改进计划 分析工作绩效差距 诊断与检查，找出系统与个人存在的问题和不足 制定消除差距方案 绩效管理改进培训策划与实施 新一轮绩效管理循环策划与实施 五、绩效管理健康文化的构建 建立以绩效为导向的企业文化 引进绩效文化 建立绩效管理推进团队 阐述、提炼、宣贯绩效文化 建立透明的人力资源流动通路和选拔标准 建立新的人力资源观念 建立科学的人才招聘、淘汰通道 建立科学的人才晋升和轮岗通道

查看详情>> 课程主题与时间安排课程内容 第一天第一讲 人才甄选的基本认知 （上午9:00-10:30）人才是企业的成功之本 企业人力资源系统模型 人才甄选如何给企业带来竞争优势 一线经理在人才甄选工作中的角色 人才甄选工作的实质 应聘者通常关心的问题 优秀人才的基本特征 人才甄选的五大圈层 测试：性格色彩密码 人才标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选的标准 视频分享：看联想公司人才选拔要求 人才标准的三级划分 第二讲 工作分析与任职资格 （上午10:40-12:00）工作与工作分析 工作分析的步骤 工作分析的方法 如何编制岗位说明书 任职资格的描述 测试：霍兰德的职业性向分析 第三讲 人才甄选的途径与方法 （下午1:30-3:00）内部招聘与外部招聘 内部招聘的方法步骤 外部招聘渠道的选择 外部招聘的面试方法 招聘产出的漏斗原理 招聘误区及控制方案 一线经理必备的人才甄选技能 第四讲 招聘流程与操作实务 （下午3:10-4:40）HR部门与非HR部门的职责 招聘的基本流程 如何识别岗位空缺 如何确认需求计划 如何制定招聘计划 如何编写招聘广告 如何筛选求职简历 如何邀约目标人群 课程主题与时间安排课程内容 第二天第五讲 专业的结构化面试 （上午9:00-10:30）面试的目标与内容 面试中的责权划分 结构化面试的内涵 结构化面试的基本程序 结构化面试问题的类型 结构化面试问题的设计 结构化面试的工作准备 第六讲 结构化面试七大经典问题 （上午10:40-12:00）背景性问题，附经典面试提问分析 意愿性问题，附经典面试提问分析 情境性问题，附经典面试提问分析 压力性问题，附经典面试提问分析 智能性问题，附经典面试提问分析 专业性问题，附经典面试提问分析 行为性问题，附经典面试提问分析 第七讲 结构化面试的细节实战技巧 （下午1:30-3:00）面试开始的技巧 面试提问的技巧 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧 掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 面试评估的技巧 背景调查的技巧 第八讲 人才测评的主要方法与技术 （下午3:10-4:40）心理测验 知识技能测验 无领导小组讨论 案例分析 情景模拟(角色扮演) 管理游戏 行为事件访谈 文件筐测试

查看详情>> 一、人才梯队建设的认知与准备 人才梯队建设的认知 人才的重要性 人才梯队建设的重要性 人才梯队建设的步骤 人才盘点 人力资源规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 二、从胜任力到任职资格 胜任力模型构建 什么是胜任力 什么是胜任力模型 胜任力建模方法 建立人才任职资格体系 从胜任力到任职资格 任职资格体系的构建 三、人才职业生涯规划 对员工进行分析与定位 霍兰德职业倾向性测评评估 帮助人才确定职业生涯目标 帮助人才制定职业生涯策略 职业生涯规划的评估与修正 人才职业发展通路的设计 职业发展通道主要模式 职业发展通道设计原则 人才晋升通道的建设 四、人才测评与资源库建设 建立人才测评系统 人才测评概述 测评技术一一心理素质测评 测评技术一一评价中心 人才梯队资源库建设 认识人才梯队资源库 关键岗位继任候选人甄选 储备人才候选人甄选 五、人才选拔、培养与管理 继任者选拔 内部选拔 外部招聘 人才培养 培训需求分析 培训实施与评估 人才培养方法设计 人才梯队建设管理 人才梯队建设职责分工 人才梯队建设管理内容 人才培养工作管理

查看详情>> 一、企业培训与企业培训体系 企业培训的基本认识 新经济时代的企业和企业培训 企业培训发展阶段及特点 培训和发展的循环 企业培训相关因素及目标 企业培训的基本认识 企业培训开发体系 企业培训体系的系统模型 企业分层分类的培训开发 绩效导向的企业培训体系 培训流程及工作职责 培训管理与培训管理者 培训管理的目的 培训管理中的“四大矛盾” 培训管理的四个层次 培训管理者的角色定位 二、培训需求调查与分析 培训需求调查与分析概述 培训需求调查与分析的三个层次 培训需求与组织和个人绩效相结合 培训需求与胜任力要求相结合 培训需求与员工发展的不同情况相结合 培训需求分析模型 培训需求调查的分类 培训需求调查与分析的实施程序 培训需求分析报告的主要内容 培训需求信息收集的方法 调查问卷法 面谈法 观察法 重点团队分析法 工作任务分析法 三、培训规划与教学计划 员工培训规划的制定 员工培训规划的概念 制定培训规划的要求 培训规划的主要内容 制定培训规划的步骤与方法 企业年度培训计划的制定 年度培训计划制订的原则与步骤 年度培训计划的构成 年度培训计划的常用指标 年度培训计划的经费预算 年度培训计划的组织和落实 员工培训教学计划的制定 教学计划的内容 教学计划的设计原则 教学设计的程序    四、培训课程设计与培训方法选择 员工培训课程的设计 培训课程设计的基本原则 培训课程的要素 培训课程设计的程序 课程体系设计与课程设置 企业管理人员的培训设计 企业管理人员培训的一般内容 管理技能开发的基本模式 管理技能培训课程 人才储备与战略发展培训课程 培训方法的选择 培训方法的多样化 选择培训方法的程序 培训类型与培训方法的匹配 优选培训方法的要求 五、培训组织与实施 培训课程的实施与管理 企业外训的实施与管理 培训计划实施的控制 培训课程实施的管理 六、培训效果的评估 培训效果信息的收集 培训效果与培训评估的含义 培训效果评估的基本步骤 培训效果信息的种类 培训效果信息的收集渠道 培训效果信息的收集方法 培训效果评估的作用与内容 培训前评估的作用和评估内容 培训中评估的作用和主要内容 培训效果评估的作用和主要内容 培训效果评估的方法与步骤 培训效果评估的指标 培训效果评估的方法与步骤 培训效果评估的四个层次 评估报告的撰写要求与步骤 七、培训制度建立与培训资源管理 培训制度的建立与推行 企业培训制度的构成 企业培训制度的基本内容 起草与修订培训制度的要求 培训制度推行与完善的步骤 培训资源管理操作实务 内部培训师管理 外部培训机构管理 培训经费管理 培训设施管理 培训信息管理 培训策略与操作

查看详情>> 导入：  寓言故事“猎人与狗熊”的启示  发现你的价值点：2分钟自我呈现 第一单元培训师的认知修炼篇 一、培训师的基本认知 认识企业培训师 培训师的职业使命 培训师的职业心态 培训师的职业发展 培训师的基本素质 培训师的两个职责 培训师的三重角色 培训师的四种风格 培训师的八大能力 认识组织环境与培训对象 组织环境与培训 企业培训存在的问题 职业培训与传统教育的区别 成人学习的特点 成人有效学习的方法 学员类型及掌控对策 二、培训师的自我修炼 培训师修炼八步骤 建立主攻方向 确定职业导师 参加知名课程 总结课程知识 参加培训沙龙 勇于突破首次 检讨反省改善 持续不断上台 培训师的七个习惯 明确目标 积极主动 注意细节 光明思维 换位思考 资源整合 不断突破 培训师的五项修炼 练形 练气 练声 炼心 炼神 第二单元 培训师的职业技能篇 一、培训师的专业表达技巧 上场与下场技巧与训练 课堂主持技巧演练 培训师的上场与下场 形神兼备七法大全 心法 手法 身法 眼法 步法 说法 听法 语音语调技巧 语音语调的组成元素 声音控制的具体要素 语音语调的练习方法 二、培训师的课程呈现技巧 课程导入的常用九法 开门见山法 问题切入法 游戏带动法 视频分析法 拉近关系法 赞美听众法 就地取材法 名言佳句法 实例故事法    培训方法的常用九法 讲授法 视频观看法 问题研讨法 活动体验法 现场演示法 参观访问法 案例分析法 情景模拟法 现场辩论法 课程收结的常用九法 寓言故事法 归纳重点法 呼吁行动法 赞美祝福法 前后呼应法 隽言佐证法 小组竞赛法 诗文抒情法 歌曲激励法 三、培训师的现场控制技巧 克服紧张的五种方法 成功冥想法 自我解脱法 生理舒缓法 压力转换法 课托协助法 专业提问与专业应答 课堂提问之问题的选择 课堂提问的五种方式 课堂提问的技巧运用 专业回答的五种技巧 其他情况的综合控制 时间管理的技巧应用 精彩点评模式与原则 突发状况的预防应对 音乐灯光的灵活运用 四、培训师的课程设计技巧 课程构思 学员需求把握 培训目的确定 课程模块规划 教学活动设计 教学时数分配 培训资源整合 材料的掌握运用 材料的掌握运用 材料收集的途径 结构大纲的设计 时间充足的设计方法 时间较短的设计方法 结构大纲设计的五线谱 精彩踏实的本文 并列式结构 偏正式结构 对比式结构 递进式结构 画龙点睛式结构 演示文档的制作 版面风格的设计 图表数据的活用 色彩变化的表现 动画转场的运用 视频音乐的插入 操作时的小技巧 第三单元 课程回顾总结篇 急智三分钟编制教材，精彩演讲呈现 课堂老师点评与评分 感悟和分享：培训师的挑战

查看详情>> 课程主题与时间安排课程内容 一天第一讲 企业培训体系与培训管理 新经济时代的企业和企业培训 企业培训发展阶段及特点 企业培训相关因素及目标 企业培训系统模型 企业分层分类的培训开发 绩效导向的企业培训体系 培训流程及工作职责 培训管理的目的 培训管理中的“四大矛盾” 培训管理的四个层次 培训管理者的角色定位 第二讲 培训需求调查与分析 培训需求调查与分析的三个层次 培训需求与组织和个人绩效相结合 培训需求与胜任力要求相结合 培训需求与员工发展的不同情况相结合 培训需求分析模型 培训需求调查的分类 培训需求调查与分析的实施程序 培训需求分析报告的主要内容 培训需求信息收集的方法 第三讲 培训课程设计与组织实施 培训课程设计的基本原则 培训课程的要素 培训课程设计的程序 课程体系设计与课程设置 培训课程的实施与管理 企业外训的实施与管理 培训计划实施的控制 第四讲 培训效果的评估 培训效果与培训评估的含义 培训效果评估的基本步骤 培训效果信息的种类 培训效果信息的收集渠道与方法 培训效果评估的作用与内容 培训效果评估的指标 培训效果评估的方法与步骤 培训效果评估的四个层次 评估报告的撰写要求与步骤

查看详情>> 一、高级人才招聘工作的核心 高级人才招聘如何为企业创造价值 企业高级人才的分类 招聘=招募+甄选 高级人才招聘工作的本质—匹配 典型的结构化选才模式—BBSI 高级人才招聘的渠道选择 二、确定招聘选才的考察标准 企业宏观的用人标准 高级人才的基本特征 高级人才甄选的五大圈层 人才标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选的标准 高级人才任职的六维度考察 最常用的20项能力素质考察 成就导向考察项目及评分要点 信息收集能力考察项目及评分要点 主动性考察项目及评分要点 沟通能力考察项目及评分要点 客户服务导向考察项目及评分要点 感召能力考察项目及评分要点 人际交往能力考察项目及评分要点 教练能力考察项目及评分要点 工作推动能力考察项目及评分要点 团队合作能力考察项目及评分要点 组织能力考察项目及评分要点 坚韧性考察项目及评分要点 诚信正直考察项目及评分要点 自信心考察项目及评分要点 责任心考察项目及评分要点 分析能力考察项目及评分要点 思维能力考察项目及评分要点 学习能力考察项目及评分要点 创新能力考察项目及评分要点 原则性考察项目及评分要点 招聘甄选手册的设计与运用 关于智商、情商与经验 岗位的匹配性与适应性 三、如何进行文化匹配度测试 招聘公司高管的文化匹配度测试 招聘职能高管的文化匹配度测试 招聘营销管理人员的文化匹配度测试 招聘生产管理人员的文化匹配度测试 招聘高级营销人员的文化匹配度测试 招聘技术研发人员的文化匹配度测试 四、高级人才的职业匹配度分析 气质测试与职业匹配分析 性格测试与职业匹配分析 能力测试与职业匹配分析 职业性向测试与匹配分析 创造力测试与职业匹配分析 五、如何找准高级人才的需求 最精准的人才需求测试表 如何进行测评得分统计分析 六、专业的结构化面试 面试的目标与内容 结构化面试的基本程序 结构化面试问题的类型 结构化面试的工作准备 结构化面试六类经典问题 背景性问题提问分析 行为性问题提问分析 情境性问题提问分析 压力性问题提问分析 智能性问题提问分析 专业性问题提问分析 结构化面试的细节实战技巧 面试开始的技巧 面试提问的技巧 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧 掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 面试评估的技巧 七、招聘面试的其他方法 无领导小组讨论的特点与实施 情景模拟(角色扮演)法的应用 管理游戏的特点与实施 案例分析的特点与实施 文件筐测试的特点与操作 顺序性面试的方法 系列化面试的方法 小组面试的方法 八、企业如何提高高级人才吸引力 人力紧缺已成长期之势 如何提高企业的影响力 如何提高企业的吸引力 有效控制企业用工需求 九、如何正确使用高级人才 正确用人要三看 用活人才使三法 提升绩效靠三配 凝聚人才有三艺 挖掘潜能用三策 十、高级人才录用应规避的风险 考察评价与录用决策 有关招聘录用的法律问题 招聘工作评估与招聘体系优化 高级人才任用的风险规避 高级人才离职的风险规避

查看详情>> 一、中国企业战略执行问题与解决方案 战略管理，执行是关键 战略执行揭秘 平衡计分卡——战略绩效管理工具 平衡计分卡传播过程中的理论交锋 平衡计分卡理论交锋的启示——水火不容，还是整合操作? 平衡计分卡与绩效管理体系简介 二、构建公司的平衡计分卡，编制绩效计划 平衡计分卡与绩效计划的相互关系 平衡计分卡与绩效计划制订的原则 平衡计分卡与绩效计划制订流程 战略分析与研讨，绘制战略地图 设计年度《平衡计分卡》，编制绩效计划 三、建立分级平衡计分卡并编制绩效计划 部门指标体系设计新思路——关注部门的“内部利益相关者” 部门指标体系设计步骤与方法 构建部门层面《平衡计分卡》，编制部门《经营绩效计划》 构建、编制员工个人平衡计分卡与绩效计划 个人学习发展计划的编制    四、平衡计分卡与KPI指标体系 根据平衡计分卡建立KPI指标体系 格利·波特四分法的具体应用 指标权重确定的关键点 KPI权重在不同层级员工中的分配 KPI权重在不同职能员工中的分配 定量指标评价标准 定性指标评价标准 五、绩效计划的实施与考核评估 绩效计划的沟通内容 沟通的障碍与应对策略 绩效计划沟通的技巧 同理心倾听与有效的询问 有效的绩效检查与监控 绩效辅导最佳方式-情景领导 有效的评估反馈面谈 考评结果的有效运用 六、平衡计分卡与绩效管理的运作系统设计 平衡计分卡与绩效管理运作系统设计 平衡计分卡与绩效管理运作流程设计 平衡计分卡与绩效管理的制度设计